Rozmowa z gen. dyw. w st. spocz. Michaelem Repassem, byłym głównodowodzącym amerykańskiego Dowództwa Operacji Specjalnych w Europie (USSOCEUR):
Jarosław Rybak: Każdy członek NATO ma prawo samodzielnie kształtować system kierowania i dowodzenia siłami zbrojnymi. Musi go dostosowywać m.in. do położenia geograficznego i sytuacji geopolitycznej. Polska skorzystała z tego prawa na przełomie roku. Pan obserwował to z zewnątrz, zależy mi więc na pańskiej eksperckiej ocenie dotyczącej wycinka reformy – zmian w strukturze dowodzenia wojskami specjalnymi.
Michael Repass: Myślę, że jest jeszcze zbyt wcześnie, aby ocenić tę reorganizację. Poza tym nie jestem ekspertem w dziedzinie procesów, które doprowadziły do tych zmian. Dlatego nie chcę wykraczać poza moje kompetencje. Informacje, które mam, pochodzą z drugiej ręki i są trochę nieaktualne.
Pierwszą rzeczą, na którą trzeba zwrócić uwagę jest fakt, że polskie wojska specjalne (SOF) ugruntowały swoją pozycję w strukturze obronnej. Znajdują się tam na wysokiej pozycji. To już odpowiada na pytanie, czy jest przyszłość dla polskich SOF? Po drugie: energię najwyższych dowódców można skoncentrować na tym, czego SOF potrzebują, aby w pełni efektywnie funkcjonować na poziomie krajowym i międzynarodowym.
JR: W czasie wprowadzania w życie założeń reformy adm. William Harry McRaven, kierujący wtedy Dowództwem Operacji Specjalnych Stanów Zjednoczonych, skierował do polskiego ministra obrony narodowej list, w którym wyraził zaniepokojenie kierunkiem zmian. W języku dyplomacji było to bardzo mocne stwierdzenie. Z czego wynikała inicjatywa dowódcy USSOCOM?
MK: Już w 2009 r. polski minister obrony narodowej i dowódca Dowództwa Operacji Specjalnych USA podpisali dwustronne porozumienie dotyczące współpracy sił operacji specjalnych Polski i Stanów Zjednoczonych. Nawiasem mówiąc, propozycja takiego porozumienia wyszła od strony polskiej. Dlatego, w sytuacji, o którą pan pyta, dowódca USSOCOM zwrócił się ze swoimi obawami do waszego ministra obrony narodowej, a nie do szefa Sztabu Generalnego.
JR: Co konkretnie wywołało zaniepokojenie?
MK: W moim rozumieniu plan reorganizacji rozważany w tamtym czasie – a mówimy o końcu listopada 2013 r. – likwidował Dowództwo Wojsk Specjalnych i przywracał polskie jednostki SOF do rodzajów sił zbrojnych, gdzie wcześniej funkcjonowały i gdzie były zaniedbywane. W sumie była to droga do rozwiązania dwustronnego porozumienia. Likwidowano Dowództwo Wojsk Specjalnych, całkowicie marnowano zainwestowane środki i przekreślono rozwój, który przyniosła dotychczasowa współpraca między Polską i USA. Nie będę wypowiadał się za adm. McRavena i komentował motywów jego działań. Argumenty, które przytaczam, są moją oceną sytuacji, ale potwierdzają, że osobista interwencja dowódcy USSOCOM była konieczna. Musieliśmy wysłać jasny komunikat, że to co zdarzyło się w Polsce, ma znaczenie dla Stanów Zjednoczonych, a zwłaszcza dla USSOCOM. Sam poprosiłem adm. McRavena, aby skontaktował się z polskim ministrem obrony narodowej i przekazał stanowisko amerykańskie w sprawie zachowania Dowództwa Wojsk Specjalnych. Admirał na to przystał.
JR: Jak pan generał ocenia efekty tych działań?
MK: Moim zdaniem rezultat tych rozmów był poniżej naszych oczekiwań, ale decyzja dotycząca reformy należy wyłącznie do strony polskiej. Z niecierpliwością czekam, jak to się sprawdzi w przyszłości. Rozwiązania wdrożone po reformie są intelektualnie ciekawe, ale w praktyce to nie zadziała.
Słyszałem także, że pewną inspiracją do waszych zmian były rozwiązania zastosowanie w Niemczech. Możemy więc przyjrzeć się temu, jak Niemcy reformowali swoje siły zbrojne i jak to później zrobiła Polska. W czasie jednego ze spotkań powiedziano mi, że Niemcy przekazali Polakom informację: „Nie róbcie tego, bo u nas to nie wyszło”.
JR: Gdyby więc pana zapytano, jakie rozwiązanie by pan doradzał?
MK: Skoro poprzednie rozwiązanie oceniono jako niewystarczające, obecne nie spełnia oczekiwań, to należy poszukać trzeciej drogi. Nie będę mówić o konkretach, gdyż to jest wasza narodowa decyzja. Chciałbym tylko przypomnieć myśl powtarzaną przez gen. Davida M. Maddoxa, byłego naczelnego dowódcę sił amerykańskich w Europie. Generał mówił, że relacje między dowódcami są ważniejsze od tego, kto kim dowodzi.
JR: W ciągu zaledwie tygodnia polskimi komandosami dowodziły kolejno trzy struktury: Dowództwo Wojsk Specjalnych, przekształcone w Inspektorat Wojsk Specjalnych i Dowództwo Sił Specjalnych. Po kilku dniach ten ostatni sztab został przemianowany w Centrum Operacji Specjalnych. Decydenci dali sobie rok na wykrystalizowanie ostatecznej struktury dowodzenia wojskami specjalnymi. Poproszony o doradztwo w reformie amerykańskich sił specjalnych, rekomendowałby pan generał podobne rozwiązania? Powtórzę: interesuje mnie ocena ekspercka, a nie przedstawiciela państwa sojuszniczego.
MK: Gdyby mnie o to zapytano, chętnie przedstawiłbym swoje zdanie decydentom. Jednakże nie zrobili tego. To jest wyłącznie polska decyzja, w dodatku o randze strategicznej. Bez wątpienia w takich kwestiach zdanie obcokrajowca ma niewielkie znaczenie dla tych, którzy ostatecznie ponoszą odpowiedzialność za bezpieczeństwo narodowe. Patrząc jednak z zewnątrz, ta sytuacja wprawiała w osłupienie. W tamtym czasie źródłem informacji dla mediów były poszczególne osoby zainteresowane nagłośnieniem tej sprawy. Robiły to na własną rękę, co wydaje się dziwnym sposobem prowadzenia polityki dotyczącej zagadnień strategicznych. Niestety podobne działania nie są obce również nam, Amerykanom. W naszych mediach nie raz pojawiały się rozmaite informacje, które wywoływały komentarze, antagonizując zwolenników i przeciwników danych rozwiązań.
Wynik jest efektem tego, na co pozwolili politycy w ramach kontekstu strategicznego. Jak się okazało, był to wyjątkowo demokratyczny i otwarty proces. Trzeba docenić to, co zostało osiągnięte pomimo chaosu.
JR: Trudno mi jednak nie zgodzić się z opiniami niektórych polskich decydentów, którzy podkreślają, że dla amerykańskich sojuszników Europa jest jednym z teatrów działań, odległym o tysiące kilometrów od waszego własnego terytorium. Więc interesy Polski i USA w dziedzinie bezpieczeństwa nie są w pełni tożsame. Pewno nie zgadzi się Pan z takim poglądem?
MK: Tak naprawdę w tej kwestii bardzo łatwo jest nie zgodzić się z waszymi decydentami. Nie odrzucałbym tak szybko strategicznego sojuszu transatlantyckiego i naszych relacji. Takie komentarze mogą być postrzegane jako szczególnie aroganckie i uderzające w zaangażowanie Stanów Zjednoczonych w „zjednoczonej i wolnej” Europie oraz w nasze trwałe zaangażowanie w małe i duże sprawy w Europie. Nie opuściliśmy Polski w czasie zimnej wojny. Inspirowaliśmy się „Solidarnością”. Od 1989 r. Polska była sojusznikiem Stanów Zjednoczonych i innych krajów, angażując się w strategicznych regionach.
Polskie i amerykańskie interesy nie są identyczne, ponieważ mamy różną kulturę i położenie geograficzne. Żyjecie w trudnym sąsiedztwie i macie dużo bardziej skomplikowaną historię niż my. Różnice dotyczą więc kwestii, które podkreślają naszą wyjątkowość. Nie ma jednak istotnych różnic w sprawach wspólnego bezpieczeństwa.
Jeśli chodzi o amerykańskie interesy i wiele teatrów działań – kraj obdarzony środkami i możliwościami, taki jak Stany Zjednoczone, powinien sprostać wyzwaniom we wszystkich tych miejscach. Kraj taki jak nasz powinien być w stanie robić dobrze wiele rzeczy w tym samym czasie. Uważam jednocześnie, że Europejczycy powinni sami podejmować więcej działań. Niewielu członków sojuszu spełnia wymagania finansowe, jakie NATO uzgodniło kilka lat temu. Tymczasem nam w USA trudno wciąż przekonywać amerykańską opinię publiczną, że bezpieczeństwo Europy znaczy więcej dla Amerykanów niż dla Europejczyków. A tak można wnioskować, patrząc na budżety przeznaczane na obronę w poszczególnych krajach. Na waszym kontynencie my wciąż poświęcamy ogromne pieniądze i zaangażowanie pokoleń mężczyzn i kobiet w mundurach. I to w dużo większym stopniu niż sami Europejczycy. Wydaje mi się zastanawiające, że przywódcy państw NATO chcą kwestionować amerykańskie zaangażowanie w ramach sojuszu w sytuacji, kiedy sami odmawiają wypełnienia własnych zobowiązań dotyczących celów budżetowych.
JR: Przy okazji reformy systemu dowodzenia mówi się o znaczącej rozbudowie polskich wojsk specjalnych. Obecnie stanowią one ok. 3 proc. całych sił zbrojnych. Jak w USA radzicie sobie z tym, aby ilość nie wpływała negatywnie na jakość?
MK: Zawsze istnieje równowaga między ilością a jakością. W czasach zimnej wojny istniało trafne powiedzenie: „Masa sama w sobie stanowi jakość”. Dla SOF problem pojawia się, kiedy ilość wygrywa z jakością. Wiele jest na przykład do zrobienia w dziedzinie rekrutacji i szkolenia całości sił zbrojnych, a SOF w szczególności. W USA już kilkakrotnie poddawaliśmy weryfikacji nasz system. Po atakach z 11 września wszystkie nasze siły operacji specjalnych, a Siły Specjalne (Zielone Berety – przyp. JR) w szczególności, znalazły się w trudnej sytuacji. Skupię się na nich, gdyż są mi najbliższe. Nie mieliśmy wówczas nawet pełnej obsady personalnej, a wielu operatorów miało już uprawnienia emerytalne. Co więcej, prywatne firmy ochroniarskie podkupywały naszych młodych, dobrze wykwalifikowanych operatorów. Do tego liczba potencjalnych kandydatów spośród żołnierzy sił konwencjonalnych była niewystarczająca, aby w kolejnych latach zastąpić operatorów odchodzących na emeryturę, poszkodowanych, rannych i poległych w walce. Wybór był dość trudny: mogliśmy obniżyć standardy selekcji czy zmienić grupę rekrutacyjną, ale wówczas musielibyśmy zintensyfikować trening i rozbudować struktury szkoleniowe. Mogliśmy też zmienić system motywacji. Osoby na wyższych szczeblach dowodzenia uświadomiły sobie również, że powinniśmy wprowadzić zmiany w zasadach obsadzania stanowisk oraz poprawić standard życia operatorów i ich rodzin. Wszystko to rozważano w kontekście zmian demograficznych naszego społeczeństwa.
JR: Jakie rozwiązanie wybrano?
MK: Zasadnicze zmiany dokonane w tamtych warunkach miały doprowadzić do przyjmowania takiej liczby odpowiednich kandydatów, która pozwalałaby wyszkolić 750 operatorów Sił Specjalnych rocznie. Musieliśmy przyjmować kandydatów z cywilnego rynku pracy i poddać ich surowej weryfikacji, która obejmowała szkolenie wojskowe, rozwój fizyczny, psychiczny i szkolenie specjalistyczne. Wyszkolenie cywila na wykwalifikowanego operatora Sił Specjalnych miało zabrać ponad dwa lata.
Standardy i wymagania kwalifikacyjne często były zmieniane. Po analizie warunków trwających operacji w Afganistanie i Iraku niektóre wymagania oraz elementy szkolenia odrzucono jako mało ważne. Wprowadzono zaś takie, które umożliwiały sprostaniu wymaganiom pola walki oraz możliwym przyszłym zagrożeniom. Dało się słyszeć komentarze z zewnątrz, że zmieniamy – a w domyśle obniżamy – standardy. To była bardzo emocjonalna dyskusja, sięgająca istoty sił specjalnych. Musiała więc być traktowana z rozwagą i w odniesieniu do faktów, a nie osobistych przekonań osób zabierających głos. Moim zdaniem ostateczny rezultat jest taki, że obecnie szkolimy od początku do końca inteligentnych i bardzo dobrze wykwalifikowanych operatorów, którzy – nie mając niezbędnego doświadczenia – dołączają do Sił Specjalnych. To dobry punkt wyjścia, aby stworzyć doskonałych operatorów. Potrzebujemy jednak kilku lat na szkolenie w jednostce, współpracę z sojusznikami, misje bojowe i setki innych zadań, które dają operatorom różnorodne okazje do rozwiązywania złożonych problemów.
JR: W realnych warunkach chyba jednak nie brakowało problemów?
MK: Jednym z problemów, które napotkaliśmy, był fakt, że nowi operatorzy tak naprawdę nie byli wcześniej częścią społeczności Sił Specjalnych. Nie poznali więc ograniczeń, z jakimi musieli się spotykać, wykonując realne zadania. Nie mogliśmy się spodziewać, że ten stosunkowo młody nabór będzie działał tak samo, jak starsze pokolenie operatorów. Dobrze obrazuje to jeden przykład. Przed 11 września średnia wieku w Special Forces Operational Detachment A wynosiła 32,5 roku, w tym ponad 12 lat służby wojskowej. Tymczasem średnia wieku w roku 2006 wynosiła około 28 lat, przy proporcjonalnie mniejszym średnim czasie operacyjnej służby wojskowej w strukturach bojowych.
Zauważyliśmy też, że pojawiły się problemy dyscyplinarne, z którymi wcześniej się nie spotykaliśmy. Poprzez dobre przywództwo udało się je jednak wyeliminować.
JR: Wróćmy do rozbudowy formacji specjalnych. Czy wystarczy zwiększać nakłady budżetowe, aby zagwarantować zachowanie ich jakości?
MK: Nie. Zwiększenie budżetu nie rozwiąże wszystkich problemów. Na rekrutację, szkolenie i utrzymanie sił operacji specjalnych musimy patrzyć całościowo. Pieniądze nie rozwiążą problemów demograficznych czy nie zmienią postrzegania wojska przez opinię publiczną. Należy wprowadzić zmiany w przepisach, m.in. w zasadach przydzielania stanowisk służbowych czy dotyczących zamówień na zaawansowany sprzęt i jego obsługę.
Kiedyś spotkałem młodego człowieka zafascynowanego Siłami Specjalnymi. Powiedziałem mu, że jego wspaniały, wyidealizowany obraz służby może zapewnić wystarczającą motywację, żeby przebrnąć przez proces oceny i selekcji, ale jest niewystarczający, żeby pozostać w służbie. Bycie operatorem sił operacji specjalnych musi oznaczać coś więcej niż tylko zafascynowanie tą służbą.
JR: Bardzo cenna uwaga. To samo mógłby pan tłumaczyć młodym ludziom w moim kraju.
W czasie przeprowadzonej przed kilkoma miesiącami konferencji w Splicie, w ramach projektu Central European Defence Cooperation, przedstawiciele wojskowych SOF m.in. Austrii, Chorwacji, Słowacji, Słowenii, Węgier oraz Dowództwa Operacji Specjalnych NATO wskazali Polskę jako potencjalnego lidera w dziedzinie sił operacji specjalnych w Europie Środkowo-Wschodniej. Zna pan ten projekt?
MK: Nie brałem udziału w konferencji, więc mogę jedynie przekazać moje spostrzeżenia z poprzednich dyskusji dotyczących tej kwestii. Jak już wspominałem, w Ameryce wzrasta świadomość, że nie możemy być wiodącym i ramowym państwem dla wszystkich kontyngentów oraz operacji na terenie sojuszu i poza nim. Niektóre wydarzenia mają typowo lokalny charakter. W takich sytuacjach najlepszym rozwiązaniem może być przygotowanie komponentu SOF, którym nie będą dowodzić Stany Zjednoczone.
Przy okazji przypomnę to, co często powtarzałem moim przyjaciołom z polskich SOF: wsparcie ze strony Stanów Zjednoczonych to zarazem błogosławieństwo i przekleństwo. Błogosławieństwem jest szybka reakcja ogniowa, potężny system wywiadowczy, ewakuacja i rozbudowany system logistyczny. Przekleństwem zaś to, że macie do czynienia z polityką Stanów Zjednoczonych i wynikającymi z niej komplikacjami. Pewnie dlatego wśród sojuszników krąży żart, że jeśli wszystko inne zawiedzie, Europa zawsze może zrzucić winę na Amerykę i wszystko będzie w porządku.
JR: W czym według pana generała tkwi największa wartość porozumień regionalnych?
MK: Kwestią regionalną jest istnienie lokalnej symetrii i przenikających się interesów. Przykładem jest Grupa Wyszehradzka. Współpraca krajów bałtyckich w obliczu agresji Rosji jest koniecznością. Wczesne podjęcie praktycznych kroków ma sens, ponieważ nie generują one kosztów, a przygotowują do działań asymetrycznych, którym te kraje będą musiały sprostać. Polska, Czechy i Chorwacja uzgodniły pewien poziom współpracy w dziedzinie doskonalenia możliwości śmigłowców. Węgry zamierzają przywrócić swój, kiedyś rozbudowany, potencjał transportu śmigłowcowego, tak samo Rumunia. Wspólnym mianownikiem w tym wypadku są rosyjskie śmigłowce i technologia. Naprawianie i ulepszanie istniejącego sprzętu może być bardziej uzasadnione ekonomicznie niż przebudowywanie całej floty, gdyż może to trwać wiele lat i pochłonąć duże nakłady finansowe. Zanim jednak zapadną decyzje, musi nastąpić dokładna ocena wspomnianych zasobów.
Dodałbym również, że sojusz szuka sposobu raczej na pogłębienie niż na poszerzenie swoich zdolności. Tak więc uzgodnienia ze Splitu, o których pan wspomniał, mają głęboki sens i są całkowicie spójne z tematami dotyczącymi rozszerzonej współpracy wielostronnej, o których słyszałem w latach 2006–2013.
JR: Wśród sojuszników widzimy duże zróżnicowanie pod względem przygotowania żołnierzy, struktur, kultury pracy i uwarunkowań prawnych. Mimo to uważa pan, że jest możliwe zbudowanie międzynarodowego systemu operacji specjalnych?
MK: Tak, zdecydowanie jest możliwe zbudowanie międzynarodowej sieci wojsk specjalnych i ma to właśnie miejsce. Dowództwo Operacji Specjalnych NATO jest najlepszym tego przykładem.
JR: Pod jakimi warunkami?
MK: Pierwszym niezbędnym elementem jest polityczna i wojskowa wola do współpracy ponad granicami. Dzisiaj można to obserwować na przykładzie Afryki Transsaharyjskiej, radzącej sobie z problemem Tuaregów i Al-Kaidy. Mamy tam europejskie i amerykańskie SOF oraz siły kilku krajów gospodarzy, które wspierają Mali i Niger. Jesteśmy świadkami rosnącej współpracy między środkowo- i południowoamerykańskimi krajami, używającymi swoich SOF do wspierania – nie tylko swoich sąsiadów – w rozwiązywaniu problemów związanych z bezpieczeństwem.
Przychodzą mi do głowy dwa powiedzenia ilustrujące tę sytuację. Otwierając kiedyś ćwiczenie „Jackal Stone”, pozwoliłem sobie podzielić się moim niezmiennym przekonaniem, że „żaden kraj nie może zrobić wszystkiego sam, ale wszystkie kraje mogą zrobić coś”. Pamiętam również, że kiedy pracowałem w Afryce, miejscowi mówili, że „wiele rąk jest w stanie podnieść ciężki głaz”.
JR: Integracji ma służyć także powołana Global SOF Foundation?
MK: Ta niedawno powstała fundacja ma na celu stworzenie rozbudowanej międzynarodowej sieci dowódców SOF, zarówno w służbie czynnej, jak i emerytowanych, którzy mogą się podzielić swym ogromnym doświadczeniem. Fundacja pomaga edukować decydentów, jest to forum do dyskusji nad tematami wagi międzynarodowej.
JR: Tak, ale blokadę stanowią różnice, o których już mówiłem.
MK: Nie chcę bagatelizować kwestii, o których pan wspomniał. Istnieją różnice w kulturze, szkoleniu i systemach prawnych. To są zasadnicze kwestie i musimy się z nimi zmierzyć. Jednakże z mojego doświadczenia wynika, że każdy kraj mówi uczciwie o swoich możliwościach i ograniczeniach. W SOF bardzo ważne jest, by dobrze ocenić własne możliwości. Zarówno z powodu przeszacowania, jak i niedoszacowania swoich możliwości można stracić pozycję wśród partnerów.
W dowództwie NATO SOF w Afganistanie nauczyliśmy się, że każdy kraj ma swoje ograniczenia. Każdy wie, że może przyjść taka chwila, kiedy, ze względu na krajowe zastrzeżenia, któryś z sojuszników będzie zmuszony odmówić udziału w konkretnej operacji. Słabe strony jednego kraju były zazwyczaj uzupełniane przez możliwości, jakimi dysponował inny sojusznik. Dzięki temu sprawy posuwały się naprzód.
JR: Oprócz różnic natury militarnej mamy też do czynienia z różnicami politycznymi. To według pana bardzo poważny problem?
MK: Amerykanie, kiedy mówią o sojuszu, często zapominają, że wszystkie inne kraje NATO mają rządy koalicyjne. Tak więc np. taktyczna katastrofa w Afganistanie może mieć znaczące konsekwencje polityczne w stolicach naszych sojuszników. W Stanach Zjednoczonych mamy natomiast system dwupartyjny, który nie jest tak podatny na kontrowersyjne sytuacje. Dlatego efektywne przywództwo w koalicji polega m.in. na tym, aby nie stawiać żadnego kraju w sytuacji, w której będzie zmuszony do odmowy współpracy przy realizacji zadania.
Chciałbym również podkreślić, że NATO jest osią, wokół której zbudowano Dowództwo NATO SOF. To jedyna taka struktura na świecie. Dlatego też „globalna sieć SOF”, o której dyskutujemy, nie ma jednolitej struktury, łączności i dowodzenia. Jest ona raczej centrum współpracy dla podobnie myślących krajów, które dzielą się swoimi doświadczeniami zmierzającymi do rozwiązywania złożonych problemów lokalnych.
JR: Czy dojdzie do zmian związanych z wymianą informacji pomiędzy poszczególnymi elementami systemu? Obecnie dostęp do materiałów wywiadowczych oraz rozpoznawczych jest obwarowany wieloma ograniczeniami narodowymi. W Afganistanie na przykład wykorzystywane przez amerykańskich żołnierzy informacje z dokumentów o klauzuli „US Secret” nie zawsze są dostępne dla sojuszników mających dopuszczenia „NATO Secret”.
MK: Pana pytanie zawiera tezę, która jest zasadniczo nieprawdziwa. Zakłada pan, że jeden z krajów sprzymierzonych może mieć informacje wywiadowcze dotyczącą innego kraju, ale jej nie przekaże. Zdecydowanie nie zgadzam się z takim założeniem i chciałbym, aby każdy, kto tak twierdzi, wskazał konkretny przypadek, kiedy podobna sytuacja miała miejsce.
JR: Pytam, ponieważ o takim problemie słyszałem od oficerów służących w Afganistanie.
MK: Nigdy nie słyszałem o takiej sytuacji, a rozmawiałem o tym wielokrotnie w różnych krajach. Pańskie pytanie udowadnia, że nadal daje się wiarę pogłoskom, które traktowane są jak fakty. Chciałbym podkreślić: Po pierwsze, wszystkie kraje – a nie kilka – mają informacje wywiadowcze, których nie ujawniają. Po drugie, większość krajów, dzieląc się informacjami z sojusznikami z NATO, nie ujawnia źródeł, metod i środków technicznych, które wskazują sposób, w jaki informacje zostały zebrane. Dobrym przykładem jest utworzona w Kabulu NATO SOF Intel Fusion Center. Wszystkie kraje zaangażowane w misję miały swoje komórki, które otrzymywały własne informacje wywiadowcze oraz odpowiednio przygotowane informacje z innych krajów. Odbywało się to na ogólnie przyjętych zasadach. Takie informacje mogły zostać dostarczone na zamówienie lub przekazane przez kraje mające możliwość ich uzyskania i przetworzenia. Dodatkowo, duża część ujawnionych informacji poprzez zamkniętą sieć BICES trafiała do sojuszników, których dotyczyły zdobyte dane.
Chcę powiedzieć, że przetwarzanie własnych informacji wywiadowczych i przekazywanie ich do zainteresowanych sojuszników na szczeblu krajowym odbywa się praktycznie bez ograniczeń. Dokument, który został oznaczony jako „US Secret” w razie potrzeby może szybko otrzymać klauzulę „NATO Secret”.
JR: Chyba jednak była jakaś przyczyna tych pogłosek, skoro teraz trzeba je dementować?
MK: Wysłałem oficerów łącznikowych Naval Special Warfare. Mieli oni dostęp do amerykańskich systemów i metod przetwarzania informacji i dzielili się nimi z polskimi grupami bojowymi w Afganistanie. Na początku była to praca polegająca na łataniu dziur, ale to się zmieniło, gdy te zespoły zadaniowe uzyskały dostęp do technologii i łączności BICES. Mogły wówczas odbierać dane dotyczące zobrazowania pola walki (ISR) oraz informacje wywiadowcze, których potrzebowały do wsparcia własnych działań i ochrony swoich sił. Od kiedy grupy bojowe uzyskały możliwość zamawiania i kontroli informacji ogniowej oraz ISR, były w stanie zlecać zadania i otrzymywać informacje wywiadowcze – moje zespoły wywiadowcze nie były już potrzebne.
JR: Myślę, że to wyjaśnienie obali jeden z funkcjonujących mitów?
MK: To jednocześnie świetny przykład pokazujący, dlaczego budowanie polskich SOF było ważne dla Stanów Zjednoczonych. Konkretnie: Task Force „White Eagle” w Afganistanie potrzebował SOF, żeby efektywniej walczyć z rebeliantami oraz skuteczniej rozwijać afgańskie siły bezpieczeństwa. Stany Zjednoczone nie mogły wysłać swoich zespołów bojowych, ponieważ zaangażowano je w innych miejscach. Ale mogliśmy dostarczyć – i dostarczyliśmy – wsparcie takie jak wywiad, który pomagał zespołom bojowym polskich SOF. Działo się to do chwili, kiedy uzyskały one takie zdolności. Potwierdza to również moje stwierdzenie, że „żaden kraj nie może zrobić wszystkiego sam, ale wszystkie kraje mogą zrobić coś.”
JR: Podsumujmy ten wątek. Jakie są główne zasady wypracowane w NATO SOF Intel Fusion Center?
MK: Można je zebrać w kilku punktach. Po pierwsze: narodowe prerogatywy dotyczące ochrony źródeł, metod, technologii są uznawane przez sojuszników. Po drugie: potrzeba wiedzy i współudziału w uzyskaniu informacji przeważa nad potrzebą ochrony tejże informacji. Po trzecie: kraje dostarczające informacje powinny zapewnić szybką metodę i technologię dystrybucji przetworzonych danych do krajów je odbierających. Powinienem dodać, że dowództwo NATO SOF organizuje serię kursów rozpoznania gwarantujących zdobycie umiejętności niezbędnych do odbierania, wytwarzania, chronienia i rozpowszechniania informacji wywiadowczych do krajów członkowskich. W dowództwie SOF NATO obowiązują procedury uzgodnione przez poszczególne kraje. Uważam, że te rozwiązania zaprocentują w przyszłości.
JR: Chyba nie było tak, że wszystko przebiegało bezkonfliktowo?
MK: Okazało się, że niektóre kraje NATO nie były godne, żeby otrzymywać wrażliwe informacje wywiadowcze. W jednym wypadku musiałem zażądać usunięcia oficera z sojuszniczego państwa, który pracował w wielonarodowym zespole bojowym operacji specjalnych. Oficer zbierał informacje szkodzące jednemu z zespołów bojowych. Z tego zespołu otrzymaliśmy nagranie wideo dokumentujące potajemne wejście człowieka, o którym mówię, do amerykańskiej instalacji wywiadowczej. W efekcie podjętych działań odkryliśmy urządzenie do gromadzenia danych, ukryte w elementach służących do przetwarzania danych wywiadowczych w zespole bojowym, który zaalarmował nas dostarczając nagranie wideo.
Mieliśmy również inny incydent. Jeden z krajów odmówił zabezpieczenia otrzymanej informacji, była ona – niezgodnie z przepisami – przechowywana w niezastrzeżonych komputerach osobistych znajdujących się w niezabezpieczonych miejscach. Ten sam kraj otrzymał od NATO ostrzeżenie dotyczące częstych rozmyślnych zaniedbań. Efekt jest taki, że teraz wiele krajów sojuszniczych nie przekazuje temu państwu swoich informacji wywiadowczych. W obu wypadkach kraje, o których myślę, nie przestrzegały obowiązujących zasad. W wyniku tego zostały zbojkotowane przez społeczność sojuszniczą.
