Rozmowa z płk. Marcinem Szymańskim szefem sztabu Centrum Operacji Specjalnych – Dowództwa Komponentu Wojsk Specjalnych:
Jarosław Rybak: Podczas studiów w amerykańskiej akademii w Monterey poznał pan system dowodzenia Siłami Zbrojnymi USA. Na misjach w Iraku i Afganistanie, a także w czasie współpracy szkoleniowej z sojusznikami obserwował pan, jak funkcjonuje on w praktyce. Jak się on kształtował na przestrzeni ostatnich dekad?


Marcin Szymański: Amerykański narodowy system dowodzenia siłami zbrojnymi bardzo dobrze odpowiada współczesnym wyzwaniom. Ale, co ciekawe, od zakończenia II wojny światowej nie przechodził zbyt wielu gruntownych reform. Ważnym rokiem był 1947, kiedy lotnictwo uzyskało status równy z pozostałymi trzema rodzajami sił zbrojnych: armią, marynarką wojenną i piechotą morską. Dekadę później, w 1958 r., prezydent Eisenhower próbował rozpocząć gruntowną reorganizację systemu dowodzenia. Nie udało mu się, gdyż do swoich pomysłów nie przekonał Kongresu. Przez dziesięciolecia nasi sojusznicy mieli poważny problem: systematycznie rywalizowali ze sobą dowódcy rodzajów sił zbrojnych. Zwykle patrzyli „sektorowo” na wojsko, stąd często pojawiały się problemy z optymalizacją wydatków budżetowych czy opracowywaniem spójnych doktryn.

Cyt1

JR: Rodzaje sił zbrojnych były księstwami, które nie miały nad sobą króla?

MSz:: Można użyć takiego porównania, choć bardziej skłaniałbym się do przypisania temu pewnych cech „rynku konkurencyjnego” podmiotów militarnych. Sytuacja drastycznie zmieniła się w 1986 r., gdy w życie weszły reformy wynikające z Ustawy o reorganizacji Departamentu Obrony. Popularnie nazywa się je „Aktem Goldwater-Nichols” – od nazwisk senatorów będących liderami prac.

JR: Na czym polegała rewolucja?


MSz:: Ustawa powoływała dowództwa regionalne i funkcjonalne, tak zwane „combatant commands”. Obecnie do tej grupy zalicza się: Dowództwo Operacji Specjalnych (US Special Operations Command – USSOCOM), Dowództwo Strategiczne (US Strategic Command – USSTRATCOM), Dowództwo Transportu (US Transportation Command – USTRANSCOM), Dowództwo Teatru Działań w Afryce (US Africa Command – USAFRICOM), Dowództwo Centralnego Teatru Działań (US Central Command – USCENTCOM); Dowództwo Europejskiego Teatru Działań (US European Command – USEUCOM), Dowództwo Północnego Teatru Działań (US Northern Command – USNORTHCOM), Dowództwo Teatru Działań Pacyfik (US Pacific Command – USPACOM) oraz Dowództwo Południowego Teatru Działań (US Southern Command – USSOUTHCOM). Dzięki ustawie powstało też stanowisko szefa połączonych sztabów – Chairman Joint Chief of Staff. Rewolucja w systemie dowodzenia była przeskokiem generacyjnym w historii Sił Zbrojnych Stanów Zjednoczonych.

JR: Jak długo trwały prace nad reformą?


MSz:: To był długi proces. Analizy prowadzone w fazie projektu trwały w sumie sześć lat. Nie brakowało przeciwników reformy, którzy z różną skutecznością blokowali prace. Sami autorzy ustawy przewidywali, że po wejściu w życie, jej wdrożenie potrwa od pięciu do dziesięciu lat.

JR: W tym samym czasie krystalizował się pogląd na dowodzenie operacjami specjalnymi?


MSz:: Optyka, przez którą postrzegano siły specjalne w Stanach Zjednoczonych uległa metamorfozie w latach osiemdziesiątych. Zdolność do prowadzenia operacji specjalnych zaczęła mieć kluczowe znaczenie w świecie powiększającej się politycznej szarej strefy i warunkach wzrastających zagrożeń terrorystycznych. Z jednej strony Zimna Wojna przenosiła się na peryferia dotąd tradycyjnych, zimnowojennych teatrów działań. Z drugiej – zauważono rosnące znaczenie zagrożeń terrorystycznych. Przełomowym wydarzeniem była porażka amerykańskiej operacji „Eagle Claw”. Podczas próby odbicia zakładników przetrzymywanych w Teheranie doszło do zderzenia śmigłowca z samolotem, zginęło ośmiu Amerykanów, a cała operacja została odwołana. Katastrofa była efektem zbiegu wielu okoliczności, ale przyczyn doszukiwano się głównie w systemie dowodzenia i przygotowywania operacji specjalnych.

Cyt2

JR: „Eagle Claw” do dziś jest symbolem totalnej porażki.


MSz:: Doprowadziła ona do poważnego oddźwięku międzynarodowego. Zdjęcia wraków na pustynnym lądowisku pod Teheranem obiegły świat. Poważnie zaszkodziły opinii nie tylko Sił Zbrojnych USA, ale i całej administracji amerykańskiej, z prezydentem Jimmy Carterem na czele. Prezydent stracił sporo zarówno za granicą, jak i w USA. W gorących latach Zimnej Wojny Amerykanie ponieśli porażkę, która mobilizowała do działania nie tylko państwa z drugiej strony Żelaznej Kurtyny, ale również szereg innych podmiotów, którym amerykańska polityka i rosnąca dominacja Zachodu nie były na rękę.

JR: Jak wyglądała analiza błędów?


MSz:: Bezpośrednio po katastrofie powołano komisję po przewodnictwem admirała J. L. Holloway`a. Miała ona zbadać przyczyny tragedii. Efektem postępowania wyjaśniającego było powołanie Połączonej Antyterrorystycznej Grupy Zadaniowej (Counter terrorist Joint Task Force – CTJTF) oraz Grupy Doradczej do spraw Operacji Specjalnych (Special Operations Advisory Panel). To gwarantowało koordynację działań. Prace w ramach komisji i grup zadaniowych stanowiły istotne ogniwo w łańcuchu reform systemu dowodzenia sił specjalnych. Jednak ich zwolennicy nie poprzestali tylko na tym. Z inicjatywy szefa sztabu Wojsk Lądowych gen. E. C. Meyer`a skonsolidowano wszystkie jednostki specjalne Wojsk Lądowych w ramach nowoutworzonego 1 Dowództwa Operacji Specjalnych. Miało to miejsce w 1982 r., a więc w momencie rozpoczęcia prac nad ustawą „Goldwater-Nichols”.

JR: Bardzo istotną rolę odegrał gen. D. C. Jones, w latach 1978-82 przewodniczący Kolegium Szefów Połączonych Sztabów. To on otwarcie mówił o problemach, dopingował polityków, inspirował opinię publiczną…


MSz:: Przełom w pracach nad reformą całego amerykańskiego systemu dowodzenia zainicjowany został w czasie wystąpienia sekretarza obrony C. W. Weinberger`a oraz – wspomnianego wyżej – gen. Jones`a. 3 lutego 1982 r. na posiedzeniu senackiej komisji obrony przedstawili oni projekt budżetu. Na zakończenie wystąpienia gen. Jones powiedział: „oczekuję momentu, w którym będę zeznawał w sprawie budżetu. Jest jednak jeszcze jedna kwestia, o której chciałbym krótko wspomnieć przy tej okazji. Posiadanie budżetu, zasobów: dolarów, broni i systemów to nie wszystko. Musimy stworzyć organizację, która umożliwi nam rozwój strategii, efektywnego planowania i pełnego wykorzystania zasobów obronnych… Dziś nasza struktura organizacyjna jest nieadekwatna.”

Cyt3

Co więcej, generał mówił, że w obecnej rzeczywistości każdy z szefów sztabów w komitecie posiada prawo veta. Więc przeforsowanie jakiejkolwiek decyzji graniczy z niemożliwością. Gen. Jones nie poprzestał na przemówieniu przed komisją obrony. 17 lutego, podczas spotkania z dziennikarzami oświadczył, że: „indywidualny interes poszczególnych rodzajów sił zbrojnych stawiany jest ponad wymogami bezpieczeństwa narodowego”. Po przejściu w stan spoczynku generał opublikował serię artykułów, m. in. w „Directors and Boards” oraz „Armed Forces Journal”. Postulował w nich rozpoczęcie procesu zmian. Największym echem odbił się jego artykuł opublikowany w listopadzie 1982 r. w „New York Timesie”. Jones otwarcie stwierdził, że struktura budżetu obrony jest efektem niezdrowej konkurencji pomiędzy rodzajami sił zbrojnych i nie ma nic wspólnego z długofalowym planowaniem rozwoju w sektorze obrony.

JR: Łatwo wyobrazić sobie burzę, jaką wywoływał generał. Jednak rzeczywistość potwierdzała jego opinię. W 1983 r. Amerykanie przeprowadzili operację „Urgent Fury”, która także okazała się porażką…


MSz:: Tak. Z punktu widzenia integracji operacji wojsk konwencjonalnych z jednostkami specjalnymi rzeczywiście było to fiasko. Z analiz działań operacyjnych w Grenadzie wynikało, że komponenty różnych rodzajów sił zbrojnych nie tylko nie współpracowały ze sobą z powodu różnic doktrynalnych, ale również nie mogły się komunikować z uwagi na niekompatybilny sprzęt. Dowódca komponentu sił specjalnych w „Urgent Fury”, generał R. Scholtes, wskazywał również na brak umiejętności bojowego wykorzystania jednostek specjalnych przez dowódców wojsk konwencjonalnych. Skutkowało to między innymi wysoką liczbą ofiar wśród komandosów biorących udział w operacji. W efekcie ostrej krytyki, kilka instytucji jednocześnie podjęło się analizy stanu obecnego systemu dowodzenia Sił Zbrojnych USA. Potrzeba reform znalazła również zwolenników wśród kongresmanów. W 1983 r. senatorowie Barett i Nichols przedstawili senackiej Komisji do spraw Sił Zbrojnych projekty zmian.

Cyt4

Jednak przeciwnicy reform skutecznie blokowali te działania. Jednym z nich był przewodniczący Komisji, senator J. G. Tower. W styczniu 1985 r. został jednak odwołany ze stanowiska, a jego miejsce zajął zwolennik zmian – senator B. Goldwater. Reformatorzy dostali wiatr w żagle.

JR: Trzeba jednak przyznać, że tematy związane z dowodzeniem operacjami specjalnymi nie budziły tak wielkich emocji, jak sprawy dotyczące sił regularnych?


MSz:: Wynikało to ze szczególnego charakteru operacji specjalnych. 1 stycznia 1984 r. utworzono Połączoną Agencję Operacji Specjalnych (Joint Special Operations Agency). Szybko jednak okazało się, że nowe ciało nie mające umocowań organizacyjno-strukturalnych, nie uzdrowi sytuacji. Agencja nie została bowiem powiązana z jednostkami. Jednocześnie kilku senatorów kontynuowało prace nad reformą systemu dowodzenia operacjami specjalnymi. Prym wiedli S. Nunn i W. Cohen. Natomiast w Kongresie pracami zajmował się szef Podkomisji Gotowości Sił Zbrojnych, kongresman D. Daniel. Senatorowie jak i kongresman coraz bardziej przekonywali się, że w Departamencie Obrony brakuje woli i energii do przeprowadzenia reformy dotyczącej operacji specjalnych. Pojawiały się nawet opinie, że zaniechania mogą przynieść katastrofalne skutki w przyszłości.
W 1985 r, opublikowano podsumowanie dwuletnich prac. Dokument „Organizacja obrony: potrzeba zmian”, stanowił analizę przyszłych zagrożeń oraz wynikających z nich potrzeb zmian w amerykańskiej strukturze systemu dowodzenia. Ten materiał stał się formalną podstawą do opracowania projektu ustawy „Goldwater-Nichols”. Stał się jednocześnie bazą do dalszych prac nad systemem dowodzenia operacjami specjalnymi.

JR: Rok później uchwalono ustawę „Goldwater-Nichols”.


MSz:: Projekt został ratyfikowany przez Kongres i Senat we wrześniu 1986 r. 1 października dokument podpisał prezydent Ronald Reagan. Reformy zainicjowane ustawą nazwano „najbardziej rewolucyjnymi od czasu utworzenia Armii Stanów Zjednoczonych w 1775 r.” Licząca 165 stron ustawa wnosiła wiele nowatorskich założeń. Sekretarz Obrony otrzymał pełne spektrum uprawnień w Siłach Zbrojnych. Szef Połączonych Sztabów został nominowany doradcą Prezydenta, Biura Bezpieczeństwa Narodowego (National Security Council) oraz Sekretarza Obrony. Utworzono etat Zastępcy Szefa Połączonych Sztabów. Uporządkowano system dowodzenia od szczebla Prezydenta po szczebel „combatant commands” – z pominięciem Szefa Połączonych Sztabów oraz Szefów Sztabów Rodzajów Sił Zbrojnych. Poszerzono uprawnienia operacyjne dowództw „combatant commands”. Zadbano o rozwój kadry dowódczej. Każdy oficer przed otrzymaniem pierwszej generalskiej gwiazdki musiał przesłużyć kadencję, czyli około trzy lata w połączonym sztabie.

Cyt5

JR: Dlaczego pominięto Szefa Połączonych Sztabów oraz Szefów Sztabów Rodzajów Sił Zbrojnych?

MSz:: Bowiem punkt ciężkości w systemie dowodzenia uległ radykalnemu przemieszczeniu. Pełne uprawnienia w zakresie planowania i prowadzenia operacji spoczęły w rękach połączonych dowództw „combatant commands”. Natomiast Departament Obrony oraz Połączony Sztab stały się organem doradczym i wspierającym.

JR: Ustawa zrewolucjonizowała dowodzenia, jednak na powołanie USSOCOM trzeba było jeszcze trochę poczekać?


MSz:: Sprawy operacji specjalnych uregulowano w 1987 r. uzupełniając ustawę „Goldwater-Nichols”. Gdy poprawki weszły w życie, powołano jedno Dowództwo Operacji Specjalnych (US Special Operations Command USSOCOM) dla jednostek specjalnych wszystkich rodzajów sił zbrojnych. Powstało również stanowisko asystenta Sekretarza Obrony ds. Operacji Specjalnych i Konfliktów o Małej Intensywności. Jako pierwszy obowiązki te objął ambasador C. Whitehouse. W przepisach opisano również program pozyskiwania uzbrojenia (Major Force Program), który będąc w dyspozycji Dowództwa Operacji Specjalnych gwarantował harmonijny rozwój jednostek specjalnych oraz efektywne planowanie budżetu.

JR: Jednak najważniejsze było powołanie USSOCOM?

MSz:: Ustanowienie jednego dowództwa dla wszystkich jednostek specjalnych, do tego dysponującego budżetem oraz kontrolą operacyjną było przełomem. Dowództwo miało wpływ na rozwój, doktrynę, sposób operacyjnego wykorzystania oraz interoperacyjność rozproszonych wcześniej jednostek specjalnych. Ceremonia oficjalnego otwarcia Dowództwa Operacji Specjalnych odbyła się 1 czerwca 1987 r. Pierwszym dowódcą USSOCOM został gen. James Lindsay. Misję nowej instytucji generał określił tak: „Po pierwsze zburzyć mur pomiędzy siłami specjalnymi i konwencjonalnymi – mur, który wielu próbuje odbudować. Po drugie poszerzyć wiedzę, na temat tego co robimy i dlaczego jest to ważne. Po trzecie zintegrować nasze możliwości z pełnym spektrum możliwości operacyjnych Sił Zbrojnych USA”. Wraz z utworzeniem USSOCOM powstały również dowództwa regionalne „combatant commands”, dedykowane operacjom specjalnym prowadzonym w poszczególnych rejonach świata. Dziś zalicza się do nich: Special Operations Command Europe (SOCEUR), Special Operations Command Central (SOCCENT), Special Operations Command Africa (SOCAFRICA), Special Operations Command Korea (SOCKOR), Special Operations Command North (SOCNORTH), Special Operations Command Pacific (SOCPAC) oraz Special Operations Command South (SOCSOUTH). Regionalne dowództwa operacji specjalnych wraz ze swoim powstaniem przejęły odpowiedzialność za operacyjne dowodzenie komponentami sił specjalnych operującymi w ich rejonach odpowiedzialności.

Cyt6

JR: Jednak operacje o szczególnym, strategicznym znaczeniu są dowodzone bezpośrednio przez USSOCOM?


MSz:: Tak. W 2004 r., w szczytowym okresie wojny z terroryzmem (Global War on Terror GWT), Prezydent Stanów Zjednoczonych podpisał decyzję, zgodnie z którą USSOCOM zostało wiodącą agencją w walce z międzynarodowym terroryzmem. Działania operacyjne, prowadzone w ramach GWT, przez dowództwa regionalne, odtąd były planowane i koordynowane przez USSOCOM. To zresztą zainicjowało dyskusję na temat zasadności dysponowania i planowania budżetu sił specjalnych przez USSOCOM. Zwolennicy pozbawienia USSOCOM własnego budżetu przekonywali, że decyzja Prezydenta obciąża dowództwo na tyle, że nie jest ono w stanie zając się jeszcze racjonalnym planowaniem budżetu.

Gorącymi zwolennikami odebrania budżetu siłom specjalnym byli przeciwnicy koncepcji konsolidacji jednostek specjalnych w ramach jednego dowództwa. Jednak dwaj kolejni dowódcy USSOCOM, generałowie Holland i Brown wyszli z tego sporu obronną ręką. W efekcie ich działań budżet pozostał w rękach USSOCOM.

JR: Od dawna, na bieżąco śledzi pan informacje na temat systemu dowodzenia amerykańskimi siłami specjalnymi. Czy zza oceanu dochodzą jakieś głosy sugerujące, że w przewidywalnej przyszłości coś może się w nim zmienić?

MSz:: Po kilkunastu latach wojny z terrorem Dowództwo Operacji Specjalnych wraz z podporządkowanymi siłami oraz dowództwami regionalnymi wpisało się na stałe w struktury systemu dowodzenia Siłami Zbrojnymi Stanów Zjednoczonych. Wdrożenie naprawdę nowatorskich wizji w połowie lat osiemdziesiątych było efektem nie tylko desperacji zwolenników reform, ale również szczegółowych analiz i wniosków wyciąganych z operacji. Takich jak choćby wspomniane „Eagle Claw” oraz „Urgent Fury”. Zrozumienie i przychylność polityków, którzy w Stanach Zjednoczonych często mają doświadczenie wojskowe, spowodowały, że problem dowodzenia operacjami specjalnymi był rozpatrywany niezależnie od prac nad reformą całego systemu dowodzenia Sił Zbrojnych USA.

JR: Była przychylność decydentów, ale zmiany w siłach specjalnych wprowadzono dopiero w rok po wejściu w życie „Goldwater-Nichols Act”…


MSz:: Roczne opóźnienie nie spowodowało zamieszania. Wręcz przeciwnie – pozwoliło wpisać operacje specjalne w istniejącą już koncepcję systemu. Zrozumienie tematu umożliwiło również nadanie dowództwu USSOCOM podwójnej roli: dowództwa operacyjnego i dysponenta budżetu. Dzięki temu rozwiązaniu, ostatnie dwadzieścia lat historii amerykańskich sił specjalnych charakteryzowało się niespotykaną dotąd dynamiką i harmonią rozwoju. Operacje zespołów bojowych Navy SEALs: likwidacja Osamy bin Ladena czy odbicie zakładników w Somalii to dwa najlepsze przykłady na potwierdzenie tej tezy. Przyjęty w Stanach Zjednoczonych system oraz znaczenie nadane kwestii operacji specjalnych jest dowodem na dojrzałość elit politycznych i militarnych. Siły specjalne nigdy nie były za oceanem reklamowane jako panaceum, rodzaj sił zbrojnych dominujący wszystkie inne domeny działalności operacyjnej. Są jednak traktowane w Stanach jako instrument wykorzystywany w sytuacjach niekonwencjonalnych, w których poziom ryzyka politycznego, ramy prawne, szybkość reakcji i inne czynniki nie zawsze umożliwiają efektywne reagowanie jednostkami konwencjonalnymi. Ta „szara strefa” operacji militarnych systematycznie rośnie. Zauważono to za oceanem już w połowie lat osiemdziesiątych, dlatego też nadanie reformie systemu dowodzenia w obszarze sił specjalnych specjalnego statusu nie wywołało niepotrzebnych kontrowersji. Efekty tego stanu rzeczy dziś mówią same za siebie.

Rozmawiał: © Jarosław Rybak